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追逐着心中的梦想——记360平台网上购彩董事長谭旭光

2018年12月14日

  在山东,有一位企业家,带领一家有着72年历史的老国企,闯出了一条独具特色的创新发展道路,成为中国国企与市场经济相融合的成功实践者。他就是中国汽车行业出名的“谭大胆”——360平台网上购彩董事長谭旭光。

濰柴工業園俯瞰圖

  在他掌舵360平台网上购彩的20年裏,企業累計實現利潤總額650億元,國內貢獻稅收300億元,創造了銷售收入增長380倍、年均複合增長率達37%的“濰柴速度”和“濰柴奇迹”。

  感知“春風”,搏擊海外

  1978年3月,全國科學大會在萬物複蘇的時節召開,中國迎來了科學的春天。在這個具有裏程碑意義的科技盛會上,濰柴研制的8V160坦克發動機獲得了表彰。作爲國家重點項目之一,8V160坦克發動機的研制,肩負著無數人的期待與希望。而譚旭光進入濰柴的第一份工作,正是參與8V160項目。

  多年以後,譚旭光依然會回想起,1977年他背著黃書包走進濰坊柴油機廠,看到8V160坦克發動機的情景。因爲父母都是濰柴職工,譚旭光對柴油機有著特殊的感情。他知道,這些動力都肩負著各自的使命,或奔騰大江大海,或馳騁萬畝良田,或保家衛國……在中國工業剛起步的年代,每一台發動機都顯得如此珍貴。

  剛入廠的譚旭光還未滿17歲,是班組裏年齡最小的,卻是幹活最賣力的。他的想法非常樸素:最笨的學習方法是肯幹,最智慧的人也是肯幹。“當工人的10年是我人生中難得的機遇,這段時間我系統學習了柴油機知識,對我後來的事業十分受益。”

  伴隨著改革開放的春風,譚旭光敏銳地嗅到:一個嶄新的時代到來了。當身邊許多青年人因“文革”影響,還未從“鬥爭”中醒過來,他卻毅然選擇學習充電。別人問他學習機械制圖和政治經濟學有什麽用?他不辯解,只是看書。那時的譚旭光每天都在忙碌中度過,白天上班,晚上攻讀中央廣播電視大學,並以全班第一名的優異成績畢業。

  1987年,譚旭光主動要求調到濰柴剛組建的外貿科做業務員。1991年,他帶領維修服務小組常駐印尼,成立濰柴首個海外服務站。每天,他頂著烈日拿著地圖,走遍印尼大大小小的島嶼,與當地代理商洽談,爲客戶提供服務。“我去過最荒涼的小島,鑽過最深的船艙,什麽苦活髒活都幹過。”在他的努力下,第一年當地業務量就增長了10倍。海外的曆練,讓譚旭光品嘗到市場經濟的酸甜苦辣,也讓他切身體會到國家的對外開放程度決定著企業的發展廣度和深度。

  追隨著國家對外開放的步伐,譚旭光在海外市場如魚得水,31歲就出任濰柴進出口公司總經理。在他的帶領下,濰柴出口總額從30萬美元增長到6000萬美元,成爲全國機械行業出口創彙的一面旗幟。

  刀尖上成長的“國有企業家”

  計劃經濟體制下,國有企業是執行政府計劃指令的生産單位,沒有自主經營的權利,生産與社會需求嚴重脫節。1978年,國有企業開啓了“放權讓利”的改革之旅。到上世紀90年代中期,國有企業雖獲得明顯的發展,但曾經“一包就靈”的承包制,也出現了諸多弊端,産能過剩、利潤下降等問題侵蝕著國有企業。據不完全統計,1996年上半年虧損的國有企業達到43.3%,1998年第一季度甚至出現了全國性的大面積虧損。

  在滾滾的市場經濟洪流中,濰柴未能獨善其身。1997年,濰柴工業總産值由巅峰時的8.5億元降到5.9億元;企業主打産品6160柴油機銷量由6530台暴跌爲1257台。進入1998年,經營業績持續惡化,成了山東濰坊困難的企業——內外債高達3.6億元,連正常的生産都保證不了,企業走到了破産的邊緣。

1980年,濰柴第一次到上海做産品櫥窗廣告

  1998年6月19日,37歲的譚旭光被組織任命爲濰坊柴油機廠廠長。譚旭光並沒有太多的喜悅,他感受到的是壓力如山:工廠機制僵化、人才流失,包袱沈重、經營巨虧,技術落後、産品滯銷……

  譚旭光上任後,第一把火就引向了領導班子。他在就職演講中提出“約法三章”:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當“太平官”;撲下身子,真抓實幹,爲企業幹實事,爲職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做。“約法三章”重振了領導幹部的士氣和職工的信心,成爲後來濰柴的立企之本,始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。20年來,濰柴領導班子核心成員沒有一個人離職,沒有一個人出事,沒有一個家庭出問題,成就了行業一段佳話。

  過去,國企幹部論資排輩,職工收入完全是靠熬工齡、拼年限,積極性很差。國有企業負責人都面臨著共同的難題——如何帶領企業職工走出計劃經濟的溫床。要適應千變萬化的市場形勢,首先就要改變自身,從內部建立一個完全適應和面向市場的機制。譚旭光很快瞄准了內部機制之弊。他首先對企業進行了一次摸底調查。盡管知道情況堪憂,但拿到結果時還是嚇了一跳。濰柴直屬單位53個,總共1.36萬人,其中科室編制182個,輔助人員4400人,管理人員1550人,科級以上領導幹部750多人,而一線生産工人僅3656人。一個不過300人的專業工廠,管理人員就多達四五十人。“1個人的活3個人幹,3個人的飯5個人吃”。

  譚旭光決定啓動“三定”改革(定崗、定編、定員),將精簡機構、裁撤冗員作爲改革的第一步。在這場硬碰硬的改革中,濰柴直屬單位從53個減少到10個,幹部由750人減到235人,在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”:廟不拆,神就請不走。

  真正让潍柴走出困境的是2002年的“三三制”产权改革。这个改革方案,在今天看来依旧超前,谭旭光的目的是建立现代企业制度,引入多元投资主体,打破单一国有资本构成格局,实现混改上市,彻底摆脱计划经济体制的束缚。所谓的“三三制”,是将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来,成立濰柴動力股份有限公司,并运作在香港上市;占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团,形成国内具有竞争力的船舶動力和发电设备生产基地;其余三分之一非主营业务全部推向社会。

  當時,濰柴“除了火葬場沒有,其余全有”,剝離輔業,部分職工不得不離開“體制內”,這堪比割肉切膚。

  改革總是充滿新與舊、進與退的矛盾和沖突。2016年,譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗,講起這段改革曆史。該企業的高管們聽了面面相觑,坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言,沒有敢于擔當的勇氣,改革不可能成功,絕對不可能。

  改革必然要付出代價,爲什麽別人不敢改,譚旭光卻敢改、會改?譚旭光這樣回應:不是我膽大,這是一個擔當和責任的問題。我帶領濰柴幾十年,沒有一項重大錯誤決策。因爲我是一名國有企業負責人,是在爲國家看門,沒有條件允許我犯錯誤。堅決不能犯錯誤,堅決維護國有資産,就是我的責任。

  一代汽車人的強國夢想

  谭旭光是中国汽车工业40年发展的亲历者与参与者,他们这一代企业家深知跟跑国外品牌、受制于人的窘迫。多年的辛勤付出,终于换来中国汽车工业的蓬勃发展,“缺重少轻,轿车空白”的落后面貌被彻底改变。尤其是在商用车领域,中国的乡村、城市道路飞奔而过的大大小小的卡车和客車,均以中国品牌居多。据2017年汽车工业协会发布的数据,2017年国内生产销售重型卡车111.69万辆,进口重型卡车仅为5000辆左右。

  這是以濰柴爲代表的民族品牌,以譚旭光爲代表的一代中國汽車人,上下求索、艱苦奮鬥40年,才有今天自主品牌主導中國商用車市場的局面。

  核心技術,企業命脈,國之重器。內燃機工業在國民經濟中占據著舉足輕重的地位,作爲較早“走出去”的中國汽車人,譚旭光深刻感受到中國內燃機與歐美發達國家水平的巨大差距。如果不主動與世界科技接軌,在全球開放中尋求合作提升的機會,閉門造車、埋頭走路,遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。幾十年來,濰柴堅持自主自強發展道路,以全球視野推動技術創新,通過引進、吸收、再創新,成功改寫中國商用車市場被外資品牌瓜分的命運。尤其是2005年濰柴率先推出擁有高速大功率發動機“藍擎”,2007年推出商用車動力總成,這標志著中國柴油機産業正式邁入了自主創新的“中國動力時代”,終結了中國重型卡車長期依賴“外國心”的曆史。

  從藍擎動力到H、N、M平台高端動力,再到今天全球布局新能源動力,與英國、加拿大等企業合作開發前沿技術,布局固態氧化物燃料電池、氫燃料電池、HPDI天然氣發動機等新能源産業的三大核心技術,濰柴的自主創新始終對標全球先進技術,整合全球優質資源,提升自身技術實力。回憶起與外國頂尖機構合作開發新産品,濰柴工程師從“看不懂”到“獨立建立適合自己的研發體系”的轉變,譚旭光如是說:“自主品牌不是重起爐竈,而是充分利用我們這些年積累的經驗,整合利用全球資源,在提高自主創新能力、掌握世界先進技術上下功夫。如何整合世界科技資源爲自己所用,這也是自主創新能力的重要體現。”

  國門的開放,世界資源的湧入,讓濰柴有機會站在巨人的肩膀上學習、成長,直至與巨人站在同一跑道上,實現從追跑到並跑、領跑的逆襲。這是濰柴40年自主自強、創新創造的軌迹,也是中國工業40年發展的縮影。今天的“中國動力”不僅奔騰在全國各地,還成功進入歐美高端市場。

  今年8月,谭旭光掌舵的山东重工集团完成对山东交通工业集团的战略重组,山东省内两大汽车制造企业正式“合一家”。9月1日,谭旭光被任命为中国重汽党委书记、董事長。他肩上的担子更重了,手中握着中国重汽、陕重汽、中通客車、亞星客車等自主品牌,心中的那个“汽车强国梦”愈加清晰。9月22日,谭旭光特意前往德国参加汉诺威国际商用汽车展,却看到整个车展上中国品牌寥寥无几。

濰柴動力生产车间

  在“一帶一路”中做大朋友圈

  改革開放深刻改變了中國企業的發展軌迹,將中國企業帶進了前所未有的全球化時代。上世紀90年代初,以譚旭光爲首的第一代濰柴外貿人大力開拓東南亞市場,開啓了濰柴海外業務的“第一個黃金時代”。進入新世紀,濰柴緊緊抓住“一帶一路”機遇,在綿亘千年的文明古路上探尋新契機。2008年,譚旭光開始圍繞補短板、調結構,探索實施海外並購,相繼戰略重組了一批海外知名企業。

  目前,潍柴所有海外并购业务均实现盈利,且有效带动了国内业务转型升级。并购博杜安,潍柴弄懂了海上發動機,拓展了产品链条;并购德国林德液壓、合资工厂落地,潍柴打造出全球液压动力总成,推动中国工程、农业机械市场向高端升级……几度海外落子,潍柴在全球竞争中获得大发展,2017年收入突破2200亿元,其中收入的40%来自海外业务,全球化布局基本完成。

  然而,並購容易整合難,跨國並購有一個“七七定律”,即70%的並購沒有實現預期的商業價值,其中又有70%失敗于並購後的整合。作爲中國企業“走出去”的探路者和收獲者,濰柴成功避開“七七定律”陷阱的秘訣就在于:義利共贏,以文化融合促進産業整合,中國智慧與西方管理共融共生。

  在潍柴内部,谭旭光和团队从来不讲“兼并”,只讲“合作”。对于企业的国际化经营,谭旭光有着自己的原则:运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”,文化上奉行“尊重与包容”。他说:中国企业响应“一带一路”倡议走出国门,既非单纯收个工厂、买个技术这么简单,更非恶意并购、以一种企業文化去消灭另一种企業文化,而是通过产业协同、优势互补,实现共同繁荣。若要实现产业协同,首先就要实现人的融合、文化的融合。

  濰柴由此贏得了合作方、客戶的信賴,在“一帶一路”沿線國家迅速落地生根。在緬甸,今年5月份濰柴首個技術輸出項目正式交付,讓工業基礎幾乎爲零的緬甸邁出了工業化一步;在白俄羅斯“中白巨石工業園”,上演了驚人的“中國速度”,短短7個半月,濰柴馬茲新工廠就進入了試生産階段……“一帶一路”已成爲濰柴重要的國際合作“朋友圈”,近兩年對沿線國家出口占濰柴出口總量90%以上,爲中國企業“出海”積累了寶貴經驗。

  40年彈指一揮間,譚旭光這位在改革中曆練、在開放中成長的國有企業家,帶領濰柴從低谷走向輝煌。

  追憶過往,他不會忘記,國有企業遭遇困境的1998年,他站在就職演說台上,看到的是一雙雙迷茫的眼睛。而今天,濰柴人正向全世界展示中國國企的自信。他更不會忘記,十幾年前參觀某國外知名企業被拒絕觀看核心産品的難堪場景。而今天,他可以與國際標杆企業管理者平等坐在談判桌前,暢談合作。

  譚旭光說:“心中沒有夢想,就不能稱之爲企業家。”在濰柴實現收入突破2200億元、邁進世界500強之際,譚旭光還有一個夢:打造受人尊敬、競爭力持續提升的國際化強企。朝著這個夢想,他努力探索構建新能源動力産業鏈,爲中國汽車工業尋找“新動力”。

(文章來源:經濟日報)

 

 

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